Je vais être franche avec vous. Le mot "transformation" me fatigue. On l'entend partout, dans tous les comités de direction, sur toutes les slides PowerPoint. Le problème ? On l'a vidé de son sens. On l'a réduit à des organigrammes, des process et des outils. On a oublié que transformer une entreprise, c'est avant tout accompagner des êtres humains qui perdent leurs repères.
Quand j'ai discuté avec Christine Thiran, DRH de la RTBF, j'ai compris que j'avais en face de moi une leader qui n'avait pas oublié. Elle a piloté une des mutations les plus profondes du paysage médiatique belge, non pas depuis une tour d'ivoire, mais depuis les tranchées, au plus près de ses équipes.
Son témoignage est un antidote puissant à la déshumanisation du changement. Oubliez les consultants et les schémas complexes. Voici les leçons humaines d'une transformation radicale.
Imaginez la scène. Vous réunissez vos 200 meilleurs cadres. Des gens qui ont bâti leur carrière, leur identité professionnelle, au sein d'une structure qu'ils connaissent par cœur. Et là, vous leur annoncez la nouvelle.
Christine le raconte sans détour : « On a annoncé à tous ces cadres qu'une grosse partie allait devoir… on allait leur retirer leur mandat. »
Le mot est lâché : "retirer". Ce n'est pas une "évolution de carrière", c'est une perte. Une perte de statut, de repères, de relations de travail construites sur des années. C'est précisément à cet instant, en niant l'impact émotionnel, que la plupart des plans de transformation sèment les graines de leur propre échec.
Ce que Christine et son équipe ont eu l'intelligence de faire, c'est de nommer les choses. Ses mots sont forts et résonnent encore en moi : « On a fait énormément de programmes d'accompagnement, de gestion du deuil parce que couper, casser les équipes comme ça… il y a un deuil. Il faut le reconnaître, même si mon patron, ça l'énervait que je parle de ça. »
Parler de "deuil" en entreprise, ça peut paraître excessif. Pourtant, c'est exactement ce que modélise la célèbre Courbe du Changement d'Elisabeth Kübler-Ross. Initialement appliquée aux phases du deuil, elle décrit parfaitement les étapes émotionnelles que traverse un collaborateur face à un changement majeur : le choc, le déni, la colère, la négociation, la tristesse, et enfin, l'acceptation. Ignorer ces phases, c'est la garantie de voir la résistance s'installer durablement.
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Face à ce chaos émotionnel, une seule boussole a guidé l'action de la DRH de la RTBF. Une phrase simple, mais qui change tout.
« Il était juste essentiel de ne laisser personne sur le bord. [...] Le pire, c'est de laisser les gens sur le côté. Ils ne comprendront pas et ils commenceront à avoir des pensées qui ne sont pas positives. »
Cette phrase n'est pas un vœu pieux. C'est une stratégie. C'est la conviction que l'énergie dépensée à accompagner chaque individu est un investissement, et non un coût. Concrètement, ça veut dire quoi ? Christine explique avoir "motivé ses équipes à aller chercher les gens", à comprendre pourquoi un cadre n'avait pas postulé à un nouveau poste, à s'assurer que chacun avait une porte de sortie ou un chemin de transition clair.
Cette approche est aux antipodes de la méthode classique qui consiste à annoncer le plan et à laisser les gens se débrouiller. Le résultat ? Ce chiffre n'est pas une intuition, mais une dure réalité. Une étude fondatrice de la Harvard Business Review ("The Hard Side of Change Management") confirme que près de 70 % des initiatives de transformation échouent. La raison principale ? Les entreprises se concentrent sur les aspects techniques (structure, process) et négligent l'élément humain, la "partie soft", qui est en réalité la plus dure à gérer. En ne laissant personne sur le côté, la RTBF n'a pas seulement fait preuve d'humanité ; elle a désamorcé la principale bombe à retardement de son projet.
(Source : "The Hard Side of Change Management", Harold L. Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson, Harvard Business Review, Octobre 2005. URL : https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management)
Avoir une philosophie, c'est bien. Avoir une méthode pour l'appliquer, c'est mieux. Le célèbre modèle de conduite du changement en 8 étapes de John Kotter offre une grille de lecture parfaite pour comprendre la réussite de la RTBF. Si l'entreprise n'a pas consciemment coché chaque case, on retrouve l'esprit de ces étapes clés dans son approche.
Voici les 8 étapes du modèle de Kotter :
Dans son témoignage, Christine met particulièrement l'accent sur les étapes 1, 4 et 6. L'urgence (la survie du média face aux nouveaux usages), la communication de la vision (« On a passé beaucoup de temps à expliquer le sens, le pourquoi. [...] Avoir un storytelling qui faisait sens. ») et les victoires à court terme (la promesse de mobilité interne, accueillie avec scepticisme mais prouvée par les chiffres : 146 postes sur 154 pourvus en interne) ont été les piliers visibles de leur succès.
L'aventure de la RTBF n'est pas une simple réorganisation. C'est une masterclass sur le leadership en temps de crise. Elle nous rappelle que notre rôle, en tant que leaders RH, n'est pas de dessiner des cases, mais de tenir la main. De reconnaître la douleur, de donner un cap clair et de ne jamais, jamais, considérer l'humain comme une variable d'ajustement.
La vraie transformation ne se mesure pas à la beauté du nouvel organigramme, mais à la résilience et à la confiance des équipes qui l'ont traversée.
Et vous, dans vos transformations, comment vous assurez-vous que personne ne reste sur le bord du chemin ?
Cette question en amène une autre, tout aussi cruciale : une fois la nouvelle structure en place, comment s'assurer que les nouveaux rôles soient clairs, motivants et vraiment alignés avec la vision ? Car le risque est grand de retomber dans ses travers avec des fiches de poste qui ne reflètent pas le changement.
Transformer les rôles sur le papier est une chose. Les faire vivre en est une autre. C'est un défi que je rencontre tous les jours. C'est pourquoi nous organisons des sessions d'introduction à Jobloom, courtes et interactives. L'objectif ? Vous montrer concrètement comment repenser vos descriptions de mission pour en faire de véritables outils de management et de motivation.
Pour découvrir une méthode et des exemples concrets, rejoignez l'une de nos prochaines sessions. L'inspiration est garantie.
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