70 % des transformations échouent à cause du facteur humain. Découvrez le guide RH inspiré du cas RTBF pour réussir votre conduite du changement et ne laisser personne de côté.
Je vais être franche avec vous. Le mot "transformation" me fatigue. On l'entend partout, dans tous les comités de direction, sur toutes les slides PowerPoint. Le problème ? On l'a vidé de son sens. On l'a réduit à des organigrammes, des process et des outils. On a oublié que transformer une entreprise, c'est avant tout accompagner des êtres humains qui perdent leurs repères.
Quand j'ai discuté avec Christine Thiran, DRH de la RTBF, j'ai compris que j'avais en face de moi une leader qui n'avait pas oublié. Elle a piloté une des mutations les plus profondes du paysage médiatique belge, non pas depuis une tour d'ivoire, mais depuis les tranchées, au plus près de ses équipes.
Son témoignage est un antidote puissant à la déshumanisation du changement. Oubliez les consultants et les schémas complexes. Voici les leçons humaines d'une transformation radicale.
Le choc initial : Accepter et nommer le deuil
Imaginez la scène. Vous réunissez vos 200 meilleurs cadres. Des gens qui ont bâti leur carrière, leur identité professionnelle, au sein d'une structure qu'ils connaissent par cœur. Et là, vous leur annoncez la nouvelle.
Christine le raconte sans détour : « On a annoncé à tous ces cadres qu'une grosse partie allait devoir… on allait leur retirer leur mandat. »
Le mot est lâché : "retirer". Ce n'est pas une "évolution de carrière", c'est une perte. Une perte de statut, de repères, de relations de travail construites sur des années. C'est précisément à cet instant, en niant l'impact émotionnel, que la plupart des plans de transformation sèment les graines de leur propre échec.
Ce que Christine et son équipe ont eu l'intelligence de faire, c'est de nommer les choses. Ses mots sont forts et résonnent encore en moi : « On a fait énormément de programmes d'accompagnement, de gestion du deuil parce que couper, casser les équipes comme ça… il y a un deuil. Il faut le reconnaître, même si mon patron, ça l'énervait que je parle de ça. »
Parler de "deuil" en entreprise, ça peut paraître excessif. Pourtant, c'est exactement ce que modélise la célèbre Courbe du Changement d'Elisabeth Kübler-Ross. Initialement appliquée aux phases du deuil, elle décrit parfaitement les étapes émotionnelles que traverse un collaborateur face à un changement majeur : le choc, le déni, la colère, la négociation, la tristesse, et enfin, l'acceptation. Ignorer ces phases, c'est la garantie de voir la résistance s'installer durablement.
La Courbe du Changement : Comprendre les phases émotionnelles d'une transformation.
La philosophie cardinale : "Ne laisser personne sur le bord"
Face à ce chaos émotionnel, une seule boussole a guidé l'action de la DRH de la RTBF. Une phrase simple, mais qui change tout.
« Il était juste essentiel de ne laisser personne sur le bord. [...] Le pire, c'est de laisser les gens sur le côté. Ils ne comprendront pas et ils commenceront à avoir des pensées qui ne sont pas positives. »
Cette phrase n'est pas un vœu pieux. C'est une stratégie. C'est la conviction que l'énergie dépensée à accompagner chaque individu est un investissement, et non un coût. Concrètement, ça veut dire quoi ? Christine explique avoir "motivé ses équipes à aller chercher les gens", à comprendre pourquoi un cadre n'avait pas postulé à un nouveau poste, à s'assurer que chacun avait une porte de sortie ou un chemin de transition clair.
Cette approche est aux antipodes de la méthode classique qui consiste à annoncer le plan et à laisser les gens se débrouiller. Le résultat ? Ce chiffre n'est pas une intuition, mais une dure réalité. Une étude fondatrice de la Harvard Business Review ("The Hard Side of Change Management") confirme que près de 70 % des initiatives de transformation échouent. La raison principale ? Les entreprises se concentrent sur les aspects techniques (structure, process) et négligent l'élément humain, la "partie soft", qui est en réalité la plus dure à gérer. En ne laissant personne sur le côté, la RTBF n'a pas seulement fait preuve d'humanité ; elle a désamorcé la principale bombe à retardement de son projet.
(Source : "The Hard Side of Change Management", Harold L. Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson, Harvard Business Review, Octobre 2005. URL : https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management)
La mécanique du succès : Allier le sens et la structure
Avoir une philosophie, c'est bien. Avoir une méthode pour l'appliquer, c'est mieux. Le célèbre modèle de conduite du changement en 8 étapes de John Kotter offre une grille de lecture parfaite pour comprendre la réussite de la RTBF. Si l'entreprise n'a pas consciemment coché chaque case, on retrouve l'esprit de ces étapes clés dans son approche.
Voici les 8 étapes du modèle de Kotter :
Créer un sentiment d'urgence.
Former une coalition directrice puissante.
Développer une vision et une stratégie.
Communiquer la vision du changement.
Donner aux employés le pouvoir d'agir.
Générer des victoires à court terme.
Consolider les acquis et produire encore plus de changement.
Ancrer les nouvelles approches dans la culture d'entreprise.
Dans son témoignage, Christine met particulièrement l'accent sur les étapes 1, 4 et 6. L'urgence (la survie du média face aux nouveaux usages), la communication de la vision (« On a passé beaucoup de temps à expliquer le sens, le pourquoi. [...] Avoir un storytelling qui faisait sens. ») et les victoires à court terme (la promesse de mobilité interne, accueillie avec scepticisme mais prouvée par les chiffres : 146 postes sur 154 pourvus en interne) ont été les piliers visibles de leur succès.
Ce que je retiens, en tant que leader...
L'aventure de la RTBF n'est pas une simple réorganisation. C'est une masterclass sur le leadership en temps de crise. Elle nous rappelle que notre rôle, en tant que leaders RH, n'est pas de dessiner des cases, mais de tenir la main. De reconnaître la douleur, de donner un cap clair et de ne jamais, jamais, considérer l'humain comme une variable d'ajustement.
La vraie transformation ne se mesure pas à la beauté du nouvel organigramme, mais à la résilience et à la confiance des équipes qui l'ont traversée.
Et vous, dans vos transformations, comment vous assurez-vous que personne ne reste sur le bord du chemin ?
Envie d'aller plus loin?
Cette question en amène une autre, tout aussi cruciale : une fois la nouvelle structure en place, comment s'assurer que les nouveaux rôles soient clairs, motivants et vraiment alignés avec la vision ? Car le risque est grand de retomber dans ses travers avec des fiches de poste qui ne reflètent pas le changement.
Transformer les rôles sur le papier est une chose. Les faire vivre en est une autre. C'est un défi que je rencontre tous les jours. C'est pourquoi nous organisons des sessions d'introduction à Jobloom, courtes et interactives. L'objectif ? Vous montrer concrètement comment repenser vos descriptions de mission pour en faire de véritables outils de management et de motivation.
Pour découvrir une méthode et des exemples concrets, rejoignez l'une de nos prochaines sessions. L'inspiration est garantie.
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Le recrutement à papa ne recrute plus personne, carte blanche dans l’Echo
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Cela s'appelle l'"Employee Advocacy", mais débarrassons-nous du jargon. En clair, il s'agit de créer un environnement où vos équipes sont non seulement écoutées, mais où elles se sentent fières et en sécurité pour partager leur expérience réelle.Comment on fait, concrètement ?Écoutez avant de parler : Qu'est-ce que vos collaborateurs aiment VRAIMENT chez vous ? Qu'est-ce qui les fait vibrer ? Qu'est-ce qui les frustre ? Lancez des enquêtes, des focus groupes, des conversations informelles. Cherchez la matière brute, pas le vernis.Identifiez vos vrais conteurs : Donnez la parole à tout le monde. Pas seulement aux managers ou aux "bons élèves". Mettez en avant le technicien qui résout des problèmes complexes, la comptable qui adore l'ambiance de son équipe, le jeune talent qui a été bien intégré. Leur vécu est 1000 fois plus puissant que n'importe quel slogan.Fournissez-leur une scène, pas un script : Votre site carrière devrait être leur tribune. 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Mais qu'est-ce que ça veut dire au quotidien ?Traduire les valeurs en comportements observables : "Innover" signifie-t-il "avoir le droit à l'erreur" ? "Proposer des idées en dehors de son scope" ?Le leadership en exemple : Les managers et la direction doivent être les premiers à incarner ces comportements. Si vous prônez la collaboration, mais que les leaders travaillent en silo, le message est brouillé.Former et accompagner : Aidez vos équipes à comprendre et à adopter ces nouveaux réflexes.3. L'Ancrage : Aligner Vos Processus RHC'est là que la magie opère (ou pas !). Votre culture doit infuser l'ensemble de vos processus organisationnels, et particulièrement vos leviers RH.Recrutement : Votre processus d'embauche reflète-t-il vos valeurs ? 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Les fausses promesses créent des déceptions qui coûtent cher en turnover et en réputation.La Cohérence Interne-Externe : Le message véhiculé sur votre site carrière, dans vos vidéos ou sur Glassdoor doit être aligné avec l'expérience collaborateur. Un décalage est vite perçu et nuit à votre crédibilité.Les Ambassadeurs, vos meilleurs alliés : Le leadership est le premier ambassadeur. Mais ne vous arrêtez pas là ! Identifiez des collaborateurs à tous les niveaux qui incarnent votre culture et donnez-leur les moyens de la partager. Comme le suggère Barbara, pourquoi ne pas les impliquer dans l'onboarding des nouveaux arrivants ? C'est une manière incroyablement puissante de transmettre l'ADN de l'entreprise dès le premier jour.En ConclusionBâtir une culture d'entreprise forte et une marque employeur irrésistible n'est pas un sprint, mais un marathon. Cela demande de la stratégie, de la cohérence, de l'écoute et un engagement sans faille du leadership.Le véritable succès, c'est lorsque la culture n'est plus un "projet RH", mais l'affaire de tous. C'est quand chaque interaction, chaque processus, chaque communication renforce qui vous êtes. C'est ainsi que vous créerez non seulement un avantage concurrentiel pour attirer les meilleurs, mais aussi un environnement de travail où le bien-être et l'engagement mènent durablement à la performance.Et vous, où en êtes-vous dans la construction de votre culture ? Quels sont vos plus grands défis ? Partagez votre expérience en commentaire !