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Dans un monde où les départements RH sont de plus en plus sollicités pour être des partenaires stratégiques, une question demeure : comment s'assurer que les actions quotidiennes de nos équipes contribuent réellement à la vision globale de l'entreprise ? Comment passer de "l'occupation" à "l'impact" ?
C'est précisément le défi que la méthode OKR (Objectives and Key Results) vient relever. Dans une discussion éclairante menée par Amelie Alleman, l'expert Thomas Dusart, fondateur de DOKR et OKRscore, a décrypté les secrets de cette approche transformative. Nous avons synthétisé pour vous les points essentiels pour faire des OKR un levier de performance pour les RH.
Au-delà de l'acronyme, la méthode OKR est un framework de management qui aide les organisations à aligner leurs équipes autour d'objectifs ambitieux et mesurables. Sa puissance réside dans une distinction fondamentale que Thomas Dusart martèle : la différence entre l'output (ce que l'on fait) et l'outcome (le bénéfice que l'on génère).
La méthode OKR force les équipes à se concentrer sur l'outcome. La structure est simple :
Exemple simple :
Une confusion fréquente pour les professionnels RH est la distinction entre OKR et KPI (Key Performance Indicators). Thomas Dusart propose une analogie simple et puissante :
En résumé :
Comment la méthode OKR s'applique-t-elle concrètement au management de la performance RH ? Voici des exemples tirés de l'expertise de Thomas Dusart:
Se lancer dans les OKR n'est pas qu'une question d'outils, c'est avant tout un changement culturel. Voici les facteurs clés de succès identifiés par Thomas Dusart:
C'est la condition sine qua non. Si la direction ne "parle" pas OKR, ne les utilise pas pour communiquer ses propres priorités et ne montre pas l'exemple, la démarche est vouée à l'échec. L'alignement doit partir du sommet.
Les OKR ne sont pas "cascadés" de haut en bas. La direction fixe la vision (les objectifs de l'entreprise), et chaque équipe définit en autonomie comment elle va y contribuer. La clé est la focalisation : une équipe ne devrait pas avoir plus de 1 ou 2 OKR transformatifs par trimestre. Cela protège les équipes des "bonnes idées" intempestives et les aide à se concentrer sur ce qui crée le plus de valeur.
C'est un point critique. Lier directement la rémunération variable à l'atteinte des OKR tue l'ambition. Les équipes fixeront des objectifs faciles à atteindre pour sécuriser leur bonus, au détriment de l'innovation. Les OKR doivent favoriser un environnement de sécurité psychologique où l'on peut se tromper, apprendre et s'ajuster.
La méthode OKR demande de la rigueur : des points de suivi réguliers, des rétrospectives trimestrielles pour analyser les succès et les échecs. Pour maintenir cette dynamique, il est essentiel de nommer des "OKR Champions" au sein des équipes. Ces référents deviennent les gardiens de la méthode, formés pour aider leurs collègues et assurer la cohérence du processus.
La méthode OKR est bien plus qu'un simple outil de suivi. C'est un véritable framework pour traduire une stratégie RH ambitieuse en actions concrètes et mesurables. Pour réussir son implémentation, retenez ces trois piliers :
Pour une immersion complète dans le sujet et pour écouter l'échange intégral, retrouvez le podcast d'Amelie Alleman.
Adopter les OKR, c'est finalement faire le choix de transformer la culture de la performance, en donnant à chacun la clarté et le sens nécessaires pour non seulement travailler plus, mais surtout, travailler mieux.
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